Микаил Шишханов

[ing]

Президент акционерного коммерческого Банка инвестиций и новаций "БИН" (г. Москва) с января 1996 г.; родился в 1972 г. в г. Грозном; окончил бакалавриат Российского университета дружбы народов (РУДН) по специальности "экономика и управление национальным хозяйством" в 1993 г., магистратуру РУДН в 1995 г., Финансовую академию при Правительстве РФ по специальности "финансы и кредит" в 2000 г., кандидат юридических наук; 1992--1993 -- заместитель генерального директора -- коммерческий директор ТОО "БИН"; 1993--1994 -- генеральный директор АОЗТ "Промышленно-финансовая компания "БИН"; 1994--1995 -- начальник управления межбанковских связей и региональных представительств, вице-президент АКБ "БИН"; автор двух монографий и ряда статей по экономической и юридической проблематике; увлекается спортом.

[ing]

Президент, Председатель Правления (БИН-БАНК) - Шишханов Михаил Османович, родился в 1972 г. В 1995 году с отличием закончил магистратуру Российского Университета дружбы народов им. Патриса Лумумбы по специальности «Экономика и управление национальным хозяйством». Особым решением Государственной экзаменационной комиссии присуждена степень Магистра экономических наук. В 1998 году защитил кандидатскую диссертацию по теме «Регулирование деятельности коммерческих банков Центральным банком Российской Федерации». В 2000 году закончил обучение и защитил диплом в Финансовой академии при Правительстве РФ по специальности «Финансы и кредит». В 2002 году решением Высшей аттестационной комиссии Министерства образования РФ Шишханову М.О. присуждена ученая степень доктора экономических наук. Имеет ряд научных трудов в области банковской деятельности. Свободно владеет английским языком. С января 1996 года Шишханов Михаил Османович возглавляет БИН-банк. Г-н Шишханов принимает активное участие в общественно-политической деятельности -является членом Совета Ассоциации российских банков, с февраля 2004 года член «Российско-Арабского Делового Совета». Неоднократно признавался ведущими российскими изданиями одним из лучших менеджеров России, входит в число 20-ти самых влиятельных финансистов страны («Профиль» № 9 от 8 марта 2004г.).

[ing]

Михаил Шишханов, президент БИН-банка

От летней паники вкладчиков БИН-банк пострадал не менее других своих коллег: из него изъяли 1,3 млрд руб., или почти четверть всех депозитов. Но основатели и совладельцы помогли ему, влив в банк почти 3 млрд руб. Президент банка Михаил Шишханов, контролирующий 55% акций, признает, что это были не его деньги, а средства родственных, в прямом и переносном смысле, компаний. При описании бизнес-группы, в которую входит “БИН”, Шишханов избегает слова “семья”, хотя именно поддержку и доверие родственников считает одним из конкурентных преимуществ банка и аффилированных с ним структур.

— Можно ли было избежать кризиса?

— Из-за несовершенства законодательства у ЦБ и ФСФМ [Федеральной службы по финансовому мониторингу] не было возможности реально повлиять на ситуацию в Содбизнесбанке более мягкими методами. Последние два года на рынке все знали, что Содбизнесбанк связан с определенными людьми и занимается не совсем тем бизнесом, которым должен заниматься банк. Одновременно он вел активную рекламную кампанию и агрессивно привлекал вклады.

Возможно, пока ЦБ не мог реагировать [на политику Содбизнесбанка], самому банковскому сообществу следовало привлечь внимание, как-то остановить развитие ситуации. Так что отчасти виноваты и сами практикующие банкиры, которые позволили ситуации созреть.

Конечно, легче всего умыть руки и кивать на ЦБ: мол, есть регулятор и он должен решать такие проблемы. Но мы все в одном рынке, и невозможно оставаться в белом костюме, если кто-то рядом упал в грязь, ты все равно запачкаешься. Поэтому ни в коем случае нельзя замалчивать факты неэтичного поведения, которые уже объективно известны всему рынку. Теперь в Ассоциации российских банков создан комитет по этике, который будет реагировать на обращения банков. Разбираться с такими нестандартными ситуациями надо, пока они не стали тупиковыми. А то банк соберет с рынка все, что может, и обрушится. И тогда снова все начнут уповать на ЦБ. Но лучше, если сами банкиры будут упреждать ситуацию, обращаться при необходимости в ЦБ.

— А в чем кризис был практически осязаем?

— В падении доходности. В нормальной ситуации банки выстраивают стратегию с учетом роста пассивов и активов, роста экономики в целом. Во время кризиса все банки рост замораживают, учитывают возможное падение пассивов. Подушка ликвидности, которая необходима в обычной ситуации, увеличивается в разы. Доходность падает, поскольку необходимо держать деньги на корсчете, в наличности или в каких-то суперликвидных бумагах, чтобы всегда можно было исполнить обязательства. Это один из главных результатов.

Второе следствие — большой объем пассивов частных лиц перешел в государственные и иностранные банки. Но это исправится после того, как пройдет отбор в систему гарантирования вкладов. Я уверен, что потребуется от шести месяцев до года, чтобы все вернулось на круги своя.

Но нет худа без добра. Нам наконец уменьшили ФОР (Фонд обязательных резервов в ЦБ), а это ведет к выравниванию конкурентных условий с западными банками. Мы тоже извлекли уроки: пересмотрели систему оценки рисков, провели проверку IT-системы, выяснив, где и какие сбои она может дать, проанализировали развоз денежных средств, чтобы они вовремя оказывались там, где нужно.

Произошла очередная встряска, что неплохо. Когда цены на сырье находятся на высоком уровне и на рынке много денег, возникает иллюзия, что все хорошо. На самом деле не все так славно. Нашей банковской системе не хватает ни прозрачности, ни соответствия международным стандартам. И хорошо, что изменения происходят в ситуации, когда в стране есть деньги. Будь сейчас ситуация, как в 1998 г., последствия могли быть совершенно непредсказуемыми.

Но главная и, по существу, страшная проблема остается. Это решение, которым Верховный суд в 1998 г. признал, что вклады граждан являются имуществом и подлежат возврату по первому требованию. Хотя де-факто эти пассивы являются срочными. Такая ситуация совершенно нетипична для большинства стран с развитой банковской системой. И ни один из крупнейших банков мира не сможет исполнить обязательства перед вкладчиками, если все они придут одновременно. В России многие по-прежнему воспринимают банк как депозитарную ячейку, а не зарабатывающий механизм.

— Межбанковский рынок восстановился?

— Пока картина на нем не соответствует тому, что было [до кризиса доверия]. Межбанк восстанавливается на уровне персонального доверия. Сегодня оценка риска связана с тем, кто за банком стоит, кто его акционер. А это становится все более прозрачным.

Если до мая наши контрагенты были из числа крупных, средних и мелких, то сегодня — лишь из числа крупных и части средних, мелких практически нет. В кругу 50 крупнейших банков переток денег идет достаточно хорошо. Можно сказать, что даже внутри первой сотни деньги крутятся. А как они дальше спускаются, это вопрос персональных отношений. Здесь играют роль и аффилированность, и близость банков к региональным элитам. У нас есть определенный круг средних и мелких банков, с которыми мы давно работали и продолжаем работать. Но мы четко отслеживаем их балансы, понимаем, кто за ними стоит, и имеем залоговые обеспечения.

— Вы сказали, что с запуском системы страхования вкладов ситуация должна измениться в лучшую сторону. А как БИН-банк готовится к вхождению в нее?

— Банк России проверяет очень серьезно — и капитал, и активы, и возможности работы на рынке, и систему управления рисками. Порядок и принципы отбора четко прописаны. Применяется математическая модель, обеспечивающая более-менее объективное решение. Безусловно, по кредитному портфелю могут возникать споры. Но если в действиях банка есть логика, он свою позицию сможет отстоять.

Допуск банка в систему станет дополнительным плюсом, чтобы начать работать с ним на межбанке и по другим сделкам. То же самое и для частных вкладчиков. Нельзя рассматривать систему страхования с позиции размера гарантий. Сам принцип вступления в систему отсекает от работы с населением банки, которые занимаются неположенным бизнесом. Это будет переломный этап, рынок успокоится.

— Вы уже подсчитали, во сколько обойдутся банку вхождение в систему и участие в ней?

— Это будет ясно хотя бы после квартала ее работы. Месяца три-четыре потребуется на разработку и автоматизацию процессов. Но потом это будет на автопилоте, а затраты все равно небольшие.

Более обременительны для банков другие издержки. Нам по-прежнему приходится отслеживать кассовую дисциплину [клиентов], хотя логичнее это делать налоговой службе.

— Вы уверены, что пройдете в систему страхования?

— К каждому работающему на рынке банку могут быть вопросы. Но мы к ним готовы, поэтому у нас есть внутреннее спокойствие. Полагаю, не только у нас. Когда мы оценивали первую сотню, то предполагали, что к некоторым банкам могут возникнуть серьезные вопросы. Но сомневаюсь, что произойдет что-то глобальное…

— При отборе в систему проверяющие уделяют внимание и стратегии банка. Какова стратегия БИН-банка и какое место в ней отводится работе с физлицами?

— Есть два подхода: ориентироваться на клиентов или на продукты. Мы ориентируемся на клиентов. Мы определяем продукты, необходимые для выбранного нами клиента, и продвигаем их. В рознице мы выбрали для себя три приоритетных сегмента с говорящими названиями: “птицы высокого полета”, “молодые львы” и “оптимистичные трудяги”. Нестандартные продукты мы предлагаем клиентам, приносящим банку доход свыше 100 000 руб. в месяц.

Отталкиваясь от этого, мы готовим программное обеспечение, планируем рекламные акции, проводим маркетинговые исследования. И обязательно определим два-три продукта, на которые будем делать акцент и по которым постараемся выйти в лидеры. Одним из них станут кредитные карты, по другим мы еще определяемся.

— Каковы ваши планы по региональному развитию?

— Недавно мы открыли филиал в Ижевске, открываем в Новосибирске, на очереди Екатеринбург. Мы планируем открывать по пять филиалов ежегодно. В пятерке этого года будут еще Самара и Пермь.

— Вам интересны самые крупные региональные центры?

— Мы действительно идем в большие и богатые регионы. Но можем появиться и в небольших городах, если крупная корпоративная клиентура нашего банка имеет там производственные мощности и свой интерес. Из 88 субъектов Федерации, если отбросить национальные республики, где возможность входа для работы весьма своеобразна, и небольшие регионы, остается порядка 55-60 субъектов. В 10 из них возможно и внутрирегиональное развитие, т. е. еще по два-три филиала. К 2010 г. мы планируем иметь порядка 70-75 филиалов.

— Но основой все равно будет оставаться работа с корпоративной клиентурой?

— Ни в коем случае. Корпоративная клиентура не может являться пассивообразующей. Ее средства должны быстрее оборачиваться, тогда больше растет и валовой продукт. Другой вопрос, что доходность по кредитному портфелю в регионах выше, чем в столице. Поэтому основой для входа в регион в большей степени служит корпоративная клиентура. Но перспектива только за частным сектором, как во всем мире. Любой человек имеет привычку накапливать средства. Его надо убедить, чтобы он это накопление проводил через твой банк.

— Каково соотношение в ресурсах банка средств граждан и юридических лиц и каким оно должно стать, скажем, к 2010 г.?

— Сегодня население формирует около 20% пассивов банка. К 2010 г. этот показатель должен составлять не менее 50%.

— Из этих 20% какая часть граждан пришла “с улицы”?

— Приблизительно три четверти — с рынка, а 25-30% — это сотрудники наших корпоративных клиентов.

— А кто ваша целевая аудитория в части корпоративной клиентуры? Как она формировалась?

— Создав банк, мы внесли средства в капитал, которые потом и раздали в виде кредитов. Но вскоре пришло понимание, что банк не так просто работает и клиенты просто так в банк не приходят. Необходимо было создать свое ноу-хау. До 1995 г. предприятия могли иметь только по одному счету в банке. Нам удалось получить эксклюзивное право на обслуживание экономических свободных зон. И все предприятия, которые там регистрировались, открывали у нас счета. После отмены этого порядка необходимо было убедить клиентов остаться у нас. Так началась настоящая банковская работа. Переломным стал 1998 год. Нам удалось не просто выжить, но и привлечь в банк команду талантливых менеджеров. В 1999 г. мы осознали необходимость развития ритейла. К тому моменту наша филиальная сеть уже не ограничивалась Москвой. Но стало нам понятно и то, что она неправильно расположена, неправильно функционирует и позиционируется на рынке. Мы стали привлекать различных консультантов, но вскоре пришли к выводу, что ничего нового нам объяснить они не смогут. Поэтому лучше взять опыт определенных западных банков и, учитывая российские реалии, перенести его в наш банк. Наши менеджеры разъехались в Германию, Францию, Прибалтику, Польшу, США… Потом собрались, обсудили, поспорили и в итоге поняли, как это должно действовать. Что касается размещения наших площадок, я сам садился за руль и вместе с заместителями ездил по Москве. Смотрел, чтобы обязательно это была правая сторона дороги, был удобный подъезд, стоянка и т. д.

Сложно переоценить и приход на обслуживание к нам “Славнефти”. У нас появилась возможность выйти на нефтяной рынок и познакомиться с многими компаниями. И сегодня мы довольно активно на этом рынке работаем. Другие секторы экономики, с которыми мы работаем, — это газ, финансовые институты, строительный комплекс, сельское хозяйство, торговля. У нас отлажена система оценки рисков на этих предприятиях. Отсюда идет и дальнейшее развитие.

— Насколько банк сконцентрирован на работе с нефтяным сектором?

— Для банка эта ниша значима, как и для всей экономики нашей страны. Пассивная часть невелика, а в активах на нее приходится 25-30%. Но это на весь сектор природных ресурсов, включая добывающие, перерабатывающие и торговые нефтегазовые предприятия.

— Отбор в систему страхования предусматривал раскрытие реальных собственников банка. Можете их назвать?

— Контрольный пакет за мной лично — это почти 55%. Порядка 25% — у внешних акционеров-миноритариев.

— На рынке владельцем называют Михаила Гуцериева…

— Он основатель этого банка, был первым президентом и моим учителем в бизнесе. Я ему многим обязан, потому что был по большому счету совсем пацаном, когда пришел сюда. Гуцериев — мой родной дядя. Он развивает, и довольно успешно, нефтяную компанию (“Русснефть”. — “Ведомости”).

Для Гуцериева БИН-банк — ребенок, которого он создал и пестовал. Сейчас он занимается своими делами и не участвует в управлении банком. Но я всегда знаю, что могу рассчитывать на его поддержку в случае необходимости.

— А чем является БИН-банк для группы — расчетным центром или казначейством?

— Это ни в коем случае не казначейство, это сугубо расчетный банк на абсолютно коммерческих условиях. Многие предприятия группы обслуживаются в других банках. Прежде всего иностранных, поскольку там кредиты дешевле.

— Что представляет собой группа “БИН”?

— Она не консолидирована. В нашей семье различные люди владеют определенным бизнесом. Но в силу родства мы связаны — каждый из нас имеет определенный пакет акций в другом бизнесе. Например, я как физлицо — акционер компании, которая владеет недвижимостью.

Мы не преследуем цель все это сейчас слить в одну какую-то управляющую компанию, капитализировать, вывести на IPO и продать. Мы спокойно развиваемся, каждый в рамках своего бизнеса. Я четко знаю, что для нашего финансового бизнеса необходима холдинговая компания, в структуру которой войдут пенсионный фонд, управляющая и страховая компании.

Полностью себя блокировать группой нельзя — это может сослужить плохую службу. Но в определенный момент такая аффилированность — большой плюс. Ты можешь прийти к близким людям и попросить денег. И они поверят, что эти деньги нужны тебе не потому, что ты проворовался, а потому, что на рынке что-то происходит ненормальное. В разгар кризиса это позволило нам аккумулировать в банке порядка $100 млн за три дня, поэтому мы себя чувствовали спокойно.

— Какой же все-таки набор активов помимо банка и некогда одноименных супермаркетов входит в эту неформальную группу?

— Это миллионы квадратных метров коммерческой недвижимости в Москве и Санкт-Петербурге, более 7-8 млн т нефти, добываемой ежегодно, и ряд спецпроектов.

— Нефтью занимается “Русснефть”, супермаркеты — это сеть “Петровский”. А кто занимается недвижимостью?

— Это группа компаний, названия которых известны только специалистам на рынке. Но под их управлением недвижимость от складских комплексов до офисных центров класса А. К примеру, “Чайка-Плаза”.

— А возможно ли привлечение в банк новых акционеров?

— В ближайшие лет пять вопрос этот не встанет. Сначала же надо отструктурироваться, стать лидером в выбранной нами нише. Только после этого можно вести подобные разговоры. На следующий год планируем увеличение капитала на $100 млн.

— Далеко не все банки в сложной ситуации получили поддержку от акционеров. Не собираетесь прикупить активы менее удачливых коллег?

— Мы активно ведем переговоры по покупке кредитных портфелей. Думаю, что недели через две объявим о покупке небольшого портфеля, где-то на $5 млн. Мы изучаем и другие предложения.

— А о покупке филиалов речь идет?

— Легче открыть филиал заново. Еще сложнее с покупкой банков, которые затем надо сливать. Проще переманить команду.

— Ваш банк близок к сектору недвижимости. Насколько здесь ощутимы спад кредитной активности и снижение доходности?

— Денег у риэлторов стало меньше. Строителей это затронуло в меньшей степени. Есть определенные строительные проекты, которые мы кредитуем. И мы обязательно доведем их до конца. Ведь эти объекты служат залогом, и мы не можем остановиться на полпути. Многие банки нашего уровня себя неплохо чувствуют и поступают так же. Если процесс остановится, начнется своего рода кросс-дефолт, и всем будет хуже.

Другой вопрос, что многие банки занимались соинвестированием, покупая квартиры в строящемся доме и продавая их по завершении работ. Мне сложно судить, насколько будет функционировать этот рынок, — мы почти не занимаемся жилищным строительством, это специфическая вещь, и наш портфель здесь от силы $5 млн.

— Итоги полугодия оказались хуже ваших планов?

— Планы первого полугодия мы полностью выполнили — и по доходности, и по развитию пассивной базы, и по развитию кредитного портфеля. Наши активы выросли более чем на 50%, прибыль составила 165 млн руб.

По итогам июля — августа я бы не стал делать какие-то выводы — лучше дождаться итогов квартала. Но доходность у нас не сильно уменьшится.

— Почему?

— При досрочном расторжении вкладов банк не выплачивал проценты. У нас физлица формировали порядка 6 млрд руб. пассивов. Из них в июне ушло 400 млн руб. Самый большой отток был в июле — порядка 900 млн руб. Из 1,3 млрд руб., которые забрали вкладчики, львиная доля пришлась на Москву. По всем регионам отток не превысил 300 млн руб.

— В период нестабильности вы не пытались подешевле выкупить свои собственные обязательства на рынке?

— Мы выкупили практически весь свой рынок векселей — это около 500 млн руб., не считая плановых погашений.

— Как вы думаете, после массового отзыва лицензий волнения улеглись полностью?

— Очевидно, что лицензии будут отбирать и далее. Но панику создает небольшой круг лиц. Если взять нас, то из 1,3 млрд руб. внепланового, т. е. досрочного, оттока было где-то 600 млн руб. Подверженная панике публика забрала свои деньги в июле, поэтому дальше все будет гораздо спокойнее.

— Есть ли новости по спору с банком “Олимпийский”?

— Мне сложно комментировать следствие. Но ситуация здесь до банальности проста. Наш клиент купил почти на $20 млн бумаги, которые находились в депозитарии “Олимпийского”, что подтверждают выписки из этого банка. А когда клиент решил забрать их, то оказалось, что бумаг там никогда и не было. Столь изощренного мошенничества я не встречал за всю свою практику. Мы передали все необходимые документы в правоохранительные органы и суд. Поднимая этот вопрос, мы четко понимали, что “Олимпийский” не является серьезным игроком на рынке частных вкладов. Поэтому разбирательство с ним не должно спровоцировать новую волну паники у вкладчиков. Остальное — вопрос следствия и времени.

--------------------------------------------------------------------------------

О КОМПАНИИ

БИН-банк основан в 1993 г. Первый филиал открыл в 1995 г. в Назрани (Республика Ингушетия). На 1 июля 2004 г., по данным ЦЭА “Интерфакса”, он занимал 25-е место среди российских банков по величине активов (28,6 млрд руб.), 39-е — по капиталу (3,3 млрд руб.), 19-е — по депозитам физлиц (6 млрд руб.). Основным владельцем банка является его президент Михаил Шишханов, контролирующий 55% акций через инвесткомпании “Нордфест” (20%), “Гарант Инвест” (10%), “ЮРАН Инвест” (10%) и “АМИ-Инвест” (10%), а также фирму “Чайка-Плаза”. Среди других акционеров банка — промышленно-финансовая компания “БИН”, авиакомпания “Домодедовские авиалинии”, пивоваренная компания “Балтика”, Очаковский молочный завод.

БИОГРАФИЯ

Михаил Шишханов родился в 1972 г. Окончил факультет экономики и права Университета дружбы народов им. Патриса Лумумбы и Финансовую академию при правительстве РФ. Трудовую деятельность начал в 1992 г. в промышленно-финансовой компании “БИН”. С поста ее гендиректора в 1994 г. перешел в БИН-банк на должность начальника управления по организации межбанковских связей и представителей банка в регионах. С января 1996 г. — председатель правления и президент банка.

газета "Ведомости", Василий Кудинов, www.vedomosti.ru 2004 г.

[ing]

Михаил Шишханов: «Банки должны быть конкурентны, прозрачны и независимы»

Михаил Османович, готово ли общество к «банкизации» всей страны? Ведь вопрос доверия населения еще окончательно не решен?

Общество уже давно «банкизировалось». Посмотрите у нас чуть ли не каждый второй имеет вклад в банке, берут кредиты даже на покупку чайников и стиральных машин, в магазинах расплачиваются карточками. Причем это не только столичная картинка — в регионах эти банковские услуги не менее популярны. Что касается доверия, то оно приходит с опытом успешной совместной взаимовыгодной работы. Нельзя заслужить доверие клиентов в одночасье, говоря всем, что мы честные и надежные. Все приходит постепенно. Сначала человек оплачивает свои счета, потом отправляет перевод, следующие шаги — открытие депозита и кредитование -требуют еще более доверительных отношений. То есть доверие — эволюционный процесс. Если его не было оно придет. Просто надо работать хорошо.

На ваш взгляд, может ли банковская система стать локомотивом для развития экономики страны?

Не просто может, банковская система должна стать локомотивом всей экономики. К сожалению, пока она, действительно, может считаться только одним вагоном в составе. Но вины банков в этом нет. Банковскому сектору нужно дать возможность дорасти до локомотива. И это уже задача государственного уровня.

Какие внутренние факторы мешают сегодня ее развитию?

Сегодня со стороны банковской системы более экспансивному развитию мешает сохраняющееся отсутствие прозрачности, кэптивность, нежелание поступиться малым ради стратегических целей — как это, например, случилось с кредитными бюро. Кроме того, сравнительная слабость банков, неосвоенность рынка привели к излишней сконцентрированности многих банков на конкретных продуктах. Вместо того чтобы развивать новые направления, предлагать новые продукты, многие банки идут (к счастью, сейчас уже меньше) по проторенному пути. Так было в 90-х гг., когда, например, все банки зарабатывали на ГКО, не желая развивать другие направления. Между тем российским банкам просто необходимо готовиться к приходу приходу иностранцев, где банковская культура и продукты развивались сотни лет, в том числе предлагая свои ноу-хау.

Иностранные банки: кто они для нас — партнеры или конкуренты?

И партнеры, и конкуренты. Никаких «или» здесь быть не может. Точно так же, как и российские банки — и партнеры, и конкуренты. Партнерствуя, мы строим доверительные взаимовыгодные отношения и учимся друг у друга. Конкурируя, помогаем друг другу, давая стимул к собственному дальнейшему развитию.

Какой должна быть банковская система России в 2010—2020 гг.?

Сильной, конкурентной, прозрачной и независимой. Отечественные банки должны быть мощными, способными по своей ресурсной базе приближаться к возможностям западных финансовых институтов. Банковская система должна быть способной обеспечивать потребности субъектов экономики в почти любых по величине заемных ресурсах — с тем чтобы у субъектов был выбор, обращаться им за займами на западные рынки, или нет.

К 2010 г. Россия, я надеюсь, уже вступит в ВТО, что приведет к ускорению интеграции российской экономики в мировую, а также и к обратному процессу. Последние тенденции по увеличению присутствия иностранного капитала в банковском секторе это только подтверждают. Бороться с этим неумно и неправильно, наоборот стоит обратить этот процесс себе на пользу. Присутствие на российском рынке иностранных банков стимулирует отечественные кредитные организации к улучшению работы. Видимо, следует ожидать, что к 2010 г. все иностранные банки, которые захотят здесь присутствовать, уже придут. Скорее всего, к тому времени установится некий паритет иностранного и отечественного капитала в российской банковской системе. И сейчас, как мне кажется, главное для государства и для частных российских банков — не допустить (причем не допустить эволюционно, качественно, а не административно), чтобы иностранные банки заняли слишком большую нишу, сохранить отечественный банковский сектор. Сегодня государство предпочитает готовиться к этому, увеличивая свое участие в банковской системе. Очевидно, что к 2010 г. оно сохранит свою долю в наиболее весомых банках Сбербанке и ВТБ, скорее всего, останутся и специализированные банки. Однако в период между 2010 и 2020 гг. государство все равно будет вынуждено уйти из капитала наиболее крупных. Вопрос в том, чтобы к тому времени частные банки с российским участием стали уже настолько сильными и конкурентными, чтобы после ухода государства не произошел перекос в пользу иностранных банков. И, соответственно, чтобы форма присутствия не выходила за рамки дочерних банков или банков с участием иностранного капитала.

ИДЕИ

Инструменты рефинансирования Банка России должны быть более универсальны, чтобы любой банк при необходимости реально смог ими воспользоваться. Объем кредитов банкам должен составлять 5—10% активов Банка России.

Высокие накладные расходы банковской деятельности из-за завышенных требований к ее организации, экономическая дискриминация банков в форме косвенного налогообложения и бесплатного возложения на них функций агента государственного контроля приводят к низкой рентабельности банковского бизнеса. Необоснованно жесткие ограничения участия инвесторов в приобретении акций банков в период эмиссии еще больше снижают желание инвестировать в капитал банков. Сегодня тот, кто контролирует финансовые потоки, тот и управляет страной.

Развитие банковской системы приобретает стратегический характер. Это вопрос сохранения России как экономически независимого государства и обеспечения ее экономического и политического суверенитета. От конкурентоспособной, обеспеченной ресурсами банковской системы зависит развитие человеческого потенциала российского государства, развитие национальной промышленности.

Для того чтобы банковская система стала удовлетворять экономическим потребностям страны и способствовала встраиванию России в мировой финансовый рынок, необходима новая государственная политика ускоренного развития банковской системы.

Но тут возникает другой вопрос: как в короткие сроки повысить конкурентоспособность российских банков? Вот для этого уже сейчас государству следует лучше продумать методы стимулирования российских банков к увеличению капитализации, развитию банковских институтов, может быть, даже создать многоуровневую банковскую систему.

Банковскому сектору нужно дать возможность дорасти до локомотива. Это задача государства

К вопросу о многоуровневой банковской системе. Какое место, на ваш взгляд, займут региональные банки в банковской системе в 2010—2020 гг.?

Региональные банки необходимы банковской системе страны. Небольшие банки — и в первую очередь региональные — должны занять свои ниши — т. е. специализироваться на тех продуктах, которые не смогут предоставлять крупные сетевые банки. У каждого региона есть свои особенности в потребностях, которые крупные банки учесть просто не могут. Вопрос в том, чтобы региональные банки не только поняли это, но и нашли в своем новом положении выгоду.

Что ждет банковское сообщество от государства?

От государства же мы ждем в первую очередь доверия. Понятно, что наращивать свое присутствие в банковской системе проще, однако это скорее тактическая уловка. Стратегия же должна состоять в создании условий, при которых банкам будет выгодно капитализироваться, переходить на международные стандарты, становиться транспарентными. Упростить систему нормативов, освободить от налогов прибыль, идущую на увеличение капитала, совершенствовать систему рефинансирования. И не ставить потом палки в колеса. Ведь, по большому счету, задача государства заключается в установлении неких правил. Хорошо отлаженная система всегда логична, ее не видно, она «не жмет в плечах», как добротный костюм.

11.04.2006 г.

[ing]

Хозяин - президент владелец контрольного пакета акций БИН-банка.

[Сергей_Ингушевич]

В рейтиге самых богатых людей России - 165 место (260 млн. долларов)

[faruh]

Общался с ним один раз,мне он показался воспитанным и скромным парнем

[Ваш знакомый]

Теперь он тоже попал под пресс.
Интересно, как он себя поведет? Будет давать показания на Микаила или свалит в загранку. Впрочем под пресс попадут все, кто связан с Микаилом и его бизнесом.

[faruh]

Не думаю насчёт показаний,да конечно надо сваливать!но наверно всё не так просто..а вообще катастрофа!

[Ваш знакомый]

Как вытаскивали из-за бугра чеченских лидеров? Как давили на тех, кто воевал? Забирали всех родственников, включая стариков, женщин, детей. А в бизнесе вообще нет проблем. Отобрать сейчас бизнес у любого ингуша не составит никаких сложностей и не только забрать, но еще и подставить так, что бы партнеры предъявы сделали. Да и бадюков могут подключить.
Думаю, что правил придерживаться не будет никто.